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卓越绩效模式评价体系的两个维度

2017-02-10 10:43:00    中国质量万里行    文/王丽    点击:

  在卓越绩效评价体系中,方法(approach)和展开(deploy)是两个常见的评价维度,也是评价体系中最基础的维度。在美国波多里奇国家质量奖的评价体系(ApproachDeploy-Learning-Integration,ADLI)和欧洲质量奖的评价体系(Result-Approach-Deploy-AssessRefine,RADAR)中,“方法”和“展开”是二者仅有的交集,足见二者的重要性。那么,这二者究竟蕴含着什么奥秘,以至于被两大国际权威标准所采纳呢?

  “方法”

  方法(approach)是卓越绩效模式评价体系中一个很重要的组成部分。在波奖的评价体系(A-D-L-I)中,方法位于组织成熟度最基础的位置,是区别正规组织与草台班子的标准。在欧洲质量奖的评价体系(R-A-DA-R)中,“方法”被认为是实现组织结果(result)的首要因素,没有“方法”的组织只能靠守株待兔来收获成功。可见,“方法”对组织管理的重要性。

  然而,从笔者多年的从业经历看,很多质量奖评审员对“方法”的理解很不到位,不同的评审员之间理解差别很大,比如:

  有的评审员认为“方法”是制度和流程;有的评审员认为“方法”是规划和职责;有的评审员认为“方法”是如SWOT分析之类的管理工具。总之,即使是评审员之间也很难就这一问题达成共识。

  质量奖评审尚且如此,那么组织卓越绩效导入就更加凌乱。

  有些卓越绩效咨询师,甚至是非常资深的咨询师,在给企业导入卓越绩效模式的时候都没办法把这个概念说明白。他们在与培训学员交流的时候,只知道不断重复“方法”的定义,却没办法告诉学员什么是“方法”。在处理一些问题的时候,甚至会陷入用“方法”

  来论证“方法”的循环证明中,让企业怀疑咨询师的水平。

  笔者认为,出现这种状况的原因主要在于翻译的问题。任何一门语言中,一个词汇都会代表一个固定的概念群。在翻译的过程中,由于概念群的交叉,用被翻译词汇去理解翻译词汇的概念就会产生偏差,这种偏差甚至会让人完全无法理解原先词汇的概念。

  以本文中所说的方法为例:

  approach在英语中代表一个概念群A,“方法”在汉语中代表另一个概念群B。A和B两个概念群会产生交集,这时翻译者就会用“方法”一词来翻译approach。然而,中国人在学习“方法”这个概念的时候,首先使用概念群B,而非概念群A去理解。这样就会导致认识的结果产生偏差。

  因此,如果我们要准确理解卓越绩效评价体系中的“方法”,就必须回到它的英语原意中去。根据《牛津高阶英汉双解词典(第八版)》的释义,approach一词在英语中的解释是ideasoractionsintendedtodealwithaproblemorsituation,翻译成中文就是:处理问题或事情的想法或行动。按照这个解释,企业的制度、流程、规划、职能乃至管理工具都属于“方法”的范畴,但它们却不是方法的全部。一个企业哪怕没有上面的一切,但只要它有解决问题的套路,那就是有“方法”的。

  那么对评审员而言,怎么去判断一个企业有没有“方法”呢?

  我认为可以从古典管理学大师亨利·法约尔的“管理五要素”理论来判断。亨利·法约尔是古典管理理论的代表人物,历史上第一次将管理作为一个单独职能从生产中分离出来。他所在的时代正是人类从“经验管理”迈向“科学管理”的时代,类似于企业管理从没有方法到有方法的过程。因此,他的理论对我们认识“方法”很有借鉴意义。

  法约尔的“管理五要素”理论认为,企业管理应该包含五大的职能,即:计划、组织、指挥、协调、控制。计划是指对某一工作开展的筹划或者安排;组织是指对某一工作匹配了专门的人、机构或职能;指挥是指某一工作牵头的部门或者人员;协调是指某一工作在开展的时候是否匹配了相应的资源;控制是指对某一工作实施结果有无反馈和反馈措施。

  按照这个逻辑,评审员在翻阅报告和去现场的时候,要重点观察企业的某项工作有无工作规划、有无专人执行、有无主控人员、有无资源匹配措施、有无差错反馈机制。如果具备了这五点,就可以认定该项工作的开展是有方法的;如果没有或者残缺,则可以认为其方法不健全。

  当然,企业实践千差万别,在具体工作中需要谨慎行事,比如:有的企业的某项具体措施可能包含了几个管理要素,而有的企业的很多项具体措施都是为了实现一个要素。这就需要评审员具有一定的企业管理经验和高超的判断技巧,并掌握一定的管理学知识。

  “展开”

  与“方法”一样,“展开”也是许多质量奖评审员和卓越绩效咨询师理解困难的地方。卓越绩效模式(GB/T-19580:2012)中,对“展开”这个要点的解释是:(1)方法是否持续应用;(2)方法是否在所有适用的部门应用。但是以上这个解释只能告诉我们,方法展开后是个什么样。

  至于这个方法能不能展开,或者说是怎么展开的,并没有回答。

  因此,一部分审核员只要看到材料中说到企业的某个管理方式用了多少年,用了很多分子公司,就武断地认为企业做到了展开层面。然而事实是,绝大多数这样的所谓“方法”不过是一些形而上的原则、理念,根本不可能在广泛的层面去落地,甚至有的评审员把发布红头文件作为一种可以“展开”的方法,让人贻笑大方。

  那么我们该如何准确地理解“展开”呢?与理解“方法”一样,我们还是从它的英文解释入手。展开的英文单词是Deploy,它的英文解释是:todistributesystematicallyorstrategically,翻译成中文就是:系统地、有策略地部署。动词“部署”的含义就是卓越绩效模式的解释,而副词“系统地”、“有策略地”则表明部署这个动作不是随性而为,而是依据一定的规律。

  上述解释清楚地表明:一个方法是否能展开,在于它是否依据了一定的规律。换而言之,一个方法只有建立在科学的理论基础上,才能真正“展开”。

  举个例子:首届中国质量奖获奖企业中国航天科技集团的“双归零”管理(技术归零和管理归零)模式就是一个可以“展开”

  的方法,因为它的理论基础是克劳士比的“零缺陷”理论,而这一理论的科学性早已被证实。事实上,“双归零”管理已经广泛应用到我国军工企业,并成为国际标准,完全满足了卓越绩效模式对“展开”的描述。

  说完正面例子,再说一个反例。某企业老板出身金融行业,多年来一直坚持认为:员工西装革履有助于提升工作效率。后来该企业因业务需要收购了一家IT公司,该老板遂要求IT程序员上班穿西装。但程序员认为:西装革履太过于正式,影响了创作灵感。可老板对此坚决不让步。最后,公司程序员集体跳槽,该业务停摆。我们不否认员工西装革履可以彰显企业正规形象,但“员工西装革履有助于提升工作效率”的观点却没有科学理论作依据。因此在这个案例中,“以西装革履改进管理水平”的方法尽管全公司一直都在用,但根本不是“展开”。

  从方法论的哲学层面来说,一个方法能不能在广泛的层面上应用,取决于它究竟是科学还是经验的产物。科学代表了世界的普遍真理,只有科学的东西才具有持久的生命力;而经验只反映了特定条件下的状况,离开了这个条件则寸步难行。目前,中国企业的管理水平普遍不高,企业的很多做法只是某些人物经验的延续,这其中相当一部分是违背现代管理科学的。评审员对中国的这一现状要有充分认识,不能仅仅从标准来判断,更要用科学的眼光来鉴别一个方法到底是“展开”还是“铺开”。

  那么对于评审员而言,有没有比较直观的方法可以判断“展开”呢?一个比较简单的方法是看企业的管理体系是否是依据了某一标准,比如质量管理体系ISO9000。标准是对成功做法的广泛总结,具备极高的科学性。现代社会的标准体系已经非常成熟,基本上涵盖了企业管理的各个层面。如果企业在某领域的工作是按某一标准执行的,那么基本可以判断该领域达到“展开”的水平。当然,贯标是一件费时费力的事情,不是所有企业都有精力去做。

  结语一般说来,企业创立之处全凭大伙的一腔热血,业务打到哪里算哪里,管理只凭个人经验。

  随着企业越做越大,精明的创始人会逐步总结经验教训,形成一些管理企业的套路。这些“套路”是创始团队成功经验的固化,按照“套路”走企业就能平稳发展。

  这时,企业的管理成熟度也就进入所谓的“方法”层面。

  然而,经验只是特定条件下的产物,不具备普遍适用的可能。因此,只有将经验的做法变成科学的做法,才能让“套路”好使。

  智慧的企业创始人就会邀请职业经理人,或者借助咨询公司的外力,来修正形成的“套路”。

  通过几次去伪存真、去粗取精,企业就逐渐建立起现代管理制度,进入所谓的“展开”层面。

  从我国的历史现状看,绝大多数企业已经走出了筚路蓝缕的创业期,进入快速发展的成长期,基本形成了自身独具特色的管理模式。而在发达国家,绝大多数企业都建立了现代企业管理体系,他们的管理模式背后都有科学理论的支持。也就是说:当前,中国企业处在“方法”阶段,而发达国家企业则处在“展开”

  阶段,双方的平均成熟度相差大约25%。因此,对中国企业而言,保持自身的特色固然必要,但建立现代企业管理制度则是当下的必修课。

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